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PROSPETTIVE DEL RISK MANAGEMENT NELLE PMI

L’evoluzione del contesto esterno influisce anche sulla sostenibilità e sull’organizzazione delle imprese piccole e medie, sempre più inserite in catene del valore ramificate. Per questo il segmento deve interessarsi di più alla gestione del rischio


La gestione del rischio è stata considerata, e in parte lo è ancora oggi, una disciplina appannaggio di realtà aziendali di dimensioni rilevanti.


Le ragioni di tale convincimento sono molteplici: la percezione che le grandi realtà siano, per dimensione del business, le più esposte ai rischi, dispongano di adeguate risorse umane e finanziarie per strutturare sistemi di gestione, incontrino maggiore difficoltà nel presidiare informalmente i rischi a differenza di realtà più piccole ove l’imprenditore “conosce l’azienda da quando è nata”.

Vi sono stati nel corso degli ultimi anni, e in particolar modo nell’ultimo triennio, eventi e fattori che hanno mostrato quanto in realtà la dimensione non precluda alle piccole e medie imprese di essere investite da dinamiche di rischio estremamente rilevanti, evidenziando la difficoltà di definire strategie di reazione adeguate, talora non solo per incapacità di adattamento ma anche per le difficoltà di tempestivo accesso alle risorse di mitigazione.


L’esposizione crescente al rischio delle piccole e medie imprese è inoltre riconducibile ai fattori di successo di tali realtà, che nel corso degli ultimi anni hanno ampliato le prospettive del proprio business e si sono integrate in catene di valore molto più ampie rispetto al passato.



L’evoluzione del panorama dei rischi


A voler delineare la recente evoluzione del contesto dei rischi, vale la pena partire da quel fattore di rischio che ha investito ogni realtà aziendale: l’inflazione nella sua principale determinante, l’energia. I sistemi europeo e italiano in particolare provengono da un ventennio di energia a basso costo.


Quindi, perché preoccuparsene quando la memoria ci ricorda che l’energia non è stata un problema? L’auspicato ritorno nell’arco dei prossimi due anni alla “normalità” del mercato del gas e dell’energia elettrica non esclude la possibilità di elevata volatilità nei prezzi nel breve e medio termine, a fronte della quale è necessario che l’impresa si doti di adeguati strumenti di valutazione e trasferimento.

Le dinamiche inflattive si sono manifestate anche sui costi di approvvigionamento delle filiere produttive, per le materie prime, per i prodotti semilavorati e alcuni ambiti di componentistica. In che misura l’impresa sia stata in grado da un lato di trasferire l’incremento dei costi sul mercato finale e dall’altro di sostituire componenti indisponibili o troppo onerose con alternative appropriate, è dipeso anche dalla preparazione mostrata e dalla capacità di essersi attrezzata per tali eventualità predisponendo strategie alternative di sourcing e di pricing.

Discorso analogo vale per i tassi di interesse: le dinamiche inflattive hanno determinato un inasprimento delle condizioni di credito per effetto delle decisioni delle banche centrali, in relazione al quale la capacità di cogliere il momento opportuno per stabilizzare gli oneri finanziari dell’impresa e fare adeguata provvista a condizioni di basso costo del denaro, ha di fatto assicurato un significativo vantaggio competitivo.


I rischi appena ricordati possono essere inseriti nell’alveo dei rischi strategici emergenti, in grado cioè di pregiudicare il conseguimento degli obiettivi strategici dell’azienda e caratterizzati da rapida evoluzione e difficoltà di valutazione, spesso con rilevanza sistemica, indotti talora da eventi globali quali conflitti geopolitici, pandemie, crisi delle supply chain.


Cultura del rischio e sostenibilità


I richiami fatti al recente passato evidenziano come il concetto di rischio sia riconducibile a quello di sostenibilità: le conseguenze di un’inadeguata gestione di eventi avversi determinano un impatto quasi certamente di natura monetaria, deteriorando o pregiudicando il primo pilastro della sostenibilità, quello economico-finanziario.


È tuttavia necessario richiamare gli altri due pilastri della sostenibilità di impresa, ambientale e sociale, non meno rilevanti e precursori anch’essi di conseguenze economiche se non solidamente fondati.

Tra i numerosi aspetti della sostenibilità ambientale a rilevanza crescente per l’impresa va ricordata la capacità di adattamento ad eventi fisici esterni poco o affatto controllabili e a compliance relative a norme ambientali stringenti. Capacità che tutelano l’impresa da responsabilità potenzialmente pregiudizievoli per la sua stessa sopravvivenza.

Anche la responsabilità sociale, relativa a un ampio spettro di ambiti propri dell’agire e dell’organizzare l’attività di impresa, può essere causa di criticità ove non indirizzata. Il mantenimento e l’accrescimento di competenze chiave per l’impresa hanno assunto ulteriore rilevanza con il fenomeno della great resignation che ha investito anche realtà più piccole.

Le giovani generazioni di lavoratori ricercano una “miscela motivazionale” personalizzata fatta di tangible e di intangible benefit a sostegno della loro adesione all’iniziativa aziendale.

La capacità di pianificare e gestire il change management è sempre più necessaria e dettata dalle rapide e continue evoluzioni di prodotto e di processo.

Tali scenari non possono essere gestiti in modo improvvisato, ma richiedono ora la capacità di immaginare come l’azienda sarà domani, tra 5 o 10 anni, in che modo potrà rispondere al contesto a crescente volatilità, pianificando strategie appropriate e declinate con le necessarie azioni e risorse, che consentano di perseguire gli obiettivi assegnati.

È fondamentale organizzare in una governance appropriata l’identificazione degli scenari che possono prospettarsi, l’analisi dei punti di forza e debolezza, i rischi e le opportunità declinate in una adeguata tassonomia dei rischi. L’insieme di criteri e modalità con cui sono affrontati i rischi aziendali deve essere calibrata sulla dimensione dell’impresa, senza tentazioni di burocratizzazione o di mero esercizio di compliance.


Vanno promossi un framework comune di valutazione dei rischi e una prassi condivisa di approccio alla loro gestione da parte delle varie componenti aziendali, base di un linguaggio comune non ambiguo.

La prassi deve essere adattiva, capace cioè di apprendere dagli eventi e modificare l’approccio in funzione dei cambiamenti di contesto, accrescendo la capacità di gestire efficacemente rischi nuovi che si manifestano grazie alla solida cultura del rischio e a una cornice condivisa che aiuta a focalizzare il problema e snellire le decisioni.


Un approccio strutturato ai rischi offre all’impresa un vantaggio organico in termini di maggiore solidità nell’affrontare eventi avversi e di capacità di identificazione delle opportunità, grazie alla migliore comprensione del contesto e delle variabili chiave in cui l’azienda opera.

fonte: Anra

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